PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI JASA

PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI JASA

Pendahuluan

Proses pengendalian manajemen yang dilakukan jelas karena yang di kendalikan maupun yang dihasilkan dalam proses produksinya jelas tampak kasat mata. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa dalam proses pengendaliannya sektor jasa mempunyai karakteristik yang relative berbeda disbanding sektor manufaktur.

Pembahasan dikhususkan pada organisasi jasa professional (konsultan hokum, pengacara, akuntan dan profesi sejenis), rumhah sakit, nir laba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang (agen,distributor, pengecer).

Perusahaan Jasa Secara Umum

A.    Sektor Jasa

Angkatan kerja di Amerika Serikat , pada abad ke-18 dan pertengahan ke-19, umumnya merupakan tenaga kerja yang bekerja pada sektor pertanian. Setelah itu banyak yang mulai beralih ke sektor manufaktur. Pada awal abad ke-20,sektor jasa mulai berkembang seiring berkembangnya sektor manufaktur. Negara kita yang sebelumnya dikenal sebagai Negara agraris, sejak awal tahun 1970-an mulai melakukan proses industrialisasi. Bagian ini membahas berbagai karakteristik sektor jasa yaitu :

a.       Karakteristik

Pengendalian manajemen pada perusahaan jasa sedikit berbeda dibandingkan dengan proses pada perusahaan manufaktur.

1.      Tidak adanya persediaan penyangga

Persediaan (bahan baku)pada perushaan manufaktur dimaksudkan untuk menjamin kontinuitas produsi,serta untuk menjamin produk jadi selalu tersedia pada saat dibubuhkan konsumen.

2.      Kesulitan dalam pengawasan kualitas

Perusahaan manufaktur bias memeriksa produknya sebelum dikirimkan ke pelanggan, dan kualitas barang yang dikirim bias diukur secara kasat mata atau dengan instrument tertentu.

3.      Penggunaan tenaga kerja yang intensif

Perusahaan manufaktur menambah peralatan dan otomasi alat produksinya dengan maksud menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya.

4.      Organisasi dengan multi unit

Beberapa organisasi jasa mengoprasikan beberapa unit di lokasi yang berbeda yang masing-masing relative kecil.

b.      Sejarah Perkembangan

Akuntansi biaya pada awalnya berkembang pada perusahaan manufaktur Karena kebutuhan untuk menilai barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan pelaporan keuangan.

Sampai dengan beberapa decade yang lalu, banyak organisasi jasa tidak mempunyai pendorong yang sama dalam pengembangan data biaya.

B.     Organisasi Profesional

Organisasi litbang, lembaga hokum, rumah sakit , arsitek, konsultan, biro iklan dan usaha seni, olahraga merupakan contoh perusahaan dimana produknya merupakan jasa professional.

Karakteristik Khusus :

1.      Tujuan

Seperti telah diuraikan, tujuan dominan perusahaan manufaktur adalah memperoleh laba yang memuaskan, khususnya kembalian atas asset yang digunakan.

2.      Profesional

Organisasi professional lebih banyak mengandalkan tenaga kerja , dan tenaga kerja dalam hal ini merupakan bentuk khusus. Banyak professional yang lebih suka bekerja bebas dari pada terikat dalam satu tim kerja.

Profesional biasanya cenderung tidak membebani keputusannya dari sudut pengaruh keuangannya. Mereka ingin mengerjakan sebaik mungkin dengan mengabaikan biayanya.

3.      Ukuran Output

Output dari suatu organisasi professional tidak bisa diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton dan lain-lain. Output dalam hal ini adalah efektifitas kerja seorang pengacara, dan ini tidak bisa diukur dengan jumlah halaman dalam pembelaanya atau jumlah jam dia berada di pengadilan.

4.      Ukuran kecil

Dengan beberapa pengecualian seperti kantor lembaga hokum, akuntan, organisasi professional biasanya relative kecil dan berlokasi pada satu tempat saja.

5.      Pemasaran

Pada perusahaan manufaktur, pemilahannya jelas antara kegiatan produksi dan pemasaran.

a.       Sistem pengendalian manajemen

1.      Penentuan Harga

Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasanya di tetapkan secara tradisional.

2.      Pusat laba dan harga transfer

Walaupun hal ini tampak kontradiktif, organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba.

3.      Perencanaan strategi dan penganggaran

Pada umumnya, system perencanaan strategi di buat tidak sebaik pada perusahaan manufaktur.

4.      Pengawasan operasi

Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada penjadwalan waktu dari professional cukup mudah dinilai.

5.      Ukuran prestasi dan penghargaan

Seperti di uraikan di depan kinerja professional cukup mudah dinilai.

C.    Organisasi perwatan kesehatan

Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah rumah sakit, klinik, rumah sakit bersalin, laboratorium kesehatan, dan organisasi sejenis lainnya.

Ciri-ciri khusus

1.      Kesulitan dalam masalah sosial

2.      Perubahan penyedia jasa perawatan kesehatan

3.      Pentingnya pengendalian mutu

a.       Proses pengendalian manajemen

Proses penyusunan anggaran tahunan dilakukan dengan lebih hati-hati. Informasi tentang jumlah anggaran yang tersedia secara cepat digunakan untuk pengawasan operasional kegiatan. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan/biaya dengan anggarannya, lalu ditentukan penyimpangan yang perlu penanganan secara khusus.

b.      Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur organisasi tersebut.

c.       Ciri-ciri khusus

1.      Tidak ada ukuran laba

Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi pemiliknya. Laporan keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba, sama seperti pada dunia usaha.

d.      Kontribusi Modal

Hanya ada sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit usaha dan organisasi nirlaba, yakni yang bekaitan dengan modal pada neraca. Secara prinsip , ada dua kategori kontribusi modal dalam bentuk bangunan dan sumbangan. Penerimaan kontribusi aktiva modal tidak merupakn pendapatan. Dengan konsekuensi seperti ini, organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan keuangan.

e.       Akuntansi Dana

Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya denga cara akuntansi dana.hal-hal yang perlu di pahami dalam menerapkan proses akuntansi dana pada organisasi nirlaba karena umumnya organisasi jenis ini mempunyai :

1.      Dana Umum atau dana operasi, yang khusus berkaitan dengan bentuk rekening operasi seperti yang telah disebutkan diatas.

2.      Dana gedung dan dana sumbangan,dimana rekening ini digunakan untuk kontribusi modal aktiva dan modal seperti yang telah disebutkan diatas.

3.      Suatu variasi dana lain untuk tujuan khusus. Beberapa jenis dana lain disini seperti dana pension, juga ditemukan pada dunia usaha,walaupun dalam dunia usaha dana ini dilaporkan sebagai catatan pada laporan keuangannya, tidak termasuk dalam laporan keuangan itu sendiri.yang lainnya berguna untuk tujuan pengendalian intern.

Untuk tujuan pengendalian manajemen hal yang diperhatikan biasanya difokuskan pada dana umum.Aturan yaitu organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi iole dewan penyantun (trustee).

f.       Sistem pengendalian manajemen

1.      Penentuan harga produk

Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan harga.

2.      Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi

Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri.

3.      Operasi dan Evaluasi

Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional yang optimum.walaupun organisasi nirlaba mempunyai reputasi beroperasi secara efesien, tapi pandangan ini (khususnya di Amerika) telah berubah beberapa tahun terakhir.

D.    Organisasi Usaha Dagang

Jika berbicara soal pengecer, agen, grosir atau distributor, organisasi yang tidak diklafikasikan sebagai organisasi jasa, walaupun tampaknya ia juga tidak merupakan perusahaan manufaktur.

Pengawasan modal kerja merupakan factor penting dalam perusahaan dagang. Banyak perusahaan mengurangi persediaan dengan system yang secara otomatis menempatkan pesanan perusahaannya pada pemasok hanya mengambilnya jika sudah tercapai titik pemesanan kembali (reorderpoint). Walaupun kecendrungan yang ada mengembangkan teknik pada perusahaan manufaktur. Teknik yang sama juga sudah digunakan pada perusahaan dagang.

CONTOH KASUS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN XEROX CORPORATION

LATAR BELAKANG     

       

             Xerox adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global dan pasar jasa keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan memasarkan mesin fotocopi dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (Scanner), workstations, perangkat lunak komputer, pasokan, dan perangkat pendukung lainnya di lebih dari 130 negara. Dan adanya operasi-operasi jasa keuangan mereka yang mencakup asuransi, pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi.

             Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946 sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen, sedangkan pertumbuhan pendapatannya melebihi 35 persen. Adanya catatan yang mengagumkan ini dikarenakan peranan Xerox yang dominan di dataran bisnis fotokopi kertas. Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin fotokopi revolusioner 914. Generasi peralatan ini, sangat memotivasikan adanya ledakan bisnis usaha fotocopi dari 20 juta kopi hingga 1957 sampai dengan 9,5 miliar kopi pada tahun 1965. Pada tahun 1990 bisnis kopi dunia melebihi 900 miliar kopi.

             Pada tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopi, yang ternyata mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade berikutnya, perusahaan Amerika (Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Minolta, Canon, dan lainnya) telah masuk ke industri fotocopi besar dan kecil. Tampilan satu ini, memberikan adanya ulasan keuangan perusahaan Xerox untuk tiga dekade terakhir.

             Selama periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox telah membangun jaringan bisnis dunianya. Joe Wilson merupakan pemimpin yang legendaris dan pencipta atau pendiri nama Xerox, serta yang telah memutuskan untuk meningkatkan adanya pertumbuhan yang secepat mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri yang menawarkan pintu masuk yang cepat ke pasar luar negeri. Pada tahun 1956 Xerox melakukan perjanjian joint venture 50/50 dengan Rank Organization PLC, membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan Xerox akses ke pasar Eropa, Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox telah menjalin dengan Fuji Photo Film Company di Jepang untuk membentuk Fuji Xerox dan memberikan Xerox akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga dibuat dengan negara-negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur kepemilikan mereka sangat bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.

Pada awal tahun 1970, Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang penggabungan industri-industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif yang serius, di akhir dekade. Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan keunggulan neraca Xerox yang sungguh mengesankan, serta menarik minat lebih banyak investor yang puas terhadap kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai merasakan adanya tekanan yang kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang dihitung dari pendapatan-pendapatan perusahaan AmerikaSerikat, menjadi turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan Jepang menyerang pasar mesin fotocopi kelas rendah dan menengah, sementara pesaing-pesaing domestis ikut menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi manajemen Xerox, perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya manufaktur Xerox.

Ulasan Keuangan Xerox Corporation (dalam juta Dolar, kecuali Data per Lembar Saham dan Kepegawaian).

	1991	1990	1989	1980	1970	1960
Pendapatan
Pemrosesan  dokumen	13.819	13.583	12.431	8.037	1.690	40
Total Xerox	17.830	17.973	17.229	8.037	1.690	40
Pendapatan bersih
Pemrosesan dokumen	537	549	488	553	192	3
Total Xerox	454	243	704	565	192	3
Posisi euangan (Total Xerox)
Aktiva lancar	21.766	20.178	18.253	3.515	842	15
Total aktiva	31.685	31.635	30.088	7.514	1.929	56
Utang jangka panjang	6.247	7.149	7.511	898	382	5
Ekuitas pemegang saham	5.140	5.051	5.035	3.640	918	29
Pendapatan bersih per lembar saham	$3,86	$1,66	$6,11	$6,69	$2,33	$0,13
Dividen per lembar saham	$3,00	$3,00	$3,00	$2,80	$0,65	$0,05
Krywn pada akhir tahun (pemrosesan data)	100.900	99.000	99.000	117.247	59.267	2.973

             David Kearns menjadi ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang signifikan dari pangsa pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat hebat,secarafinansial mereka menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang baik dengan konsumen. Xerox mengembangkan rencana revitalisasi “Kepemimpinan melalui Kualitas” (Leadership through            Quality). Yang telah dibangun sebagai  dasar  awal  untuk  menandai  usaha  yang kompetitif dan adanya keterlibatan dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah memperlihatkan adanya bentuk-bentuk sentral dari program ini, yang menjadi dasar bagi budaya Xerox yang baru. Dan Xerox juga memperbaiki sistem informasi manajemen dengan menstandarlisasikan format pelaporannya untuk mengatasi masalah.

                       Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun 1991, setelah berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya mengubah budaya perusahaan dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk merebut kembali pangsa pasar serta membuat perbaikan dalam sistem operasi perusahaan. Laporan tahunan 1990 menunjukkan sebagian akan keberhasilan dari mereka.

             Pemrosesan Dokumen mencatat hasil-hasil sebagai berikut:

1)    Adanya tingkat kepuasan konsumen yang meningkat di setiap pasar dimana perusahaan berada.

2)    Pendapatan naik sebesar 9 persen hingga tercatat sebesar $13,6 miliar.

3)    Keuntungan naik sebesar 23 persen hingga tercatat sebesar $599 juta.

4)    Tingkat pengembalian atas aktiva meningkat melebihi 2 angka hingga tercatat sebesar 14,6 persen.

5)    Diperboleh kas sebesar $1,1 miliar.

 Strategi kualitas Xerox “Leadership through Quality” :

1)    Prinsip dasar strategi kualitas ini adalah memenuhi permintaan konsumen.

2)    Definisi kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.

3)    Program yang dimulai dengan visi dari pimpinan.  Manejemen  senior  yang mengarahkan program tersebut. Adanya keterlibatan karyawan  merupakan kunci  yang  mutlak.  Pembagian informasi tersebut sebagai kunci penentu implementasi LTQ.

4)    Kualitas merupakan kunci yang strategis yang digunakan untuk meningkatkan daya kompetitif dan efektivitas organisasi.

5)    Adanya kualitas untuk proses jangka panjang yang membutuhkan perbaikan secara terus menerus dan kesabaran manejemen.

6)    Adanya tiga komponen utam LTQ :

1.      Keterlibatan karyawan (Employee Incolvement), proses penyelesaian masalah yang menggunakan wewenang setiap pihak sebagi alat untuk memahami sebab dan akibat dari masalah tersebut.

2.      Tolak Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking), menetapkan standar untuk membandingkan kinerja internal.

3.      Proses peningkatan kualitas (Quality Improvement Process), untuk meninjau ulang dan meningkatkan seluruh proses secar terus menerus dengan cara memenuhi permintaan konsumen.

7)    Leadership through Quality adalah proses bisnis yang terpadu.

Tolak Ukur Kompetitif :

a)      Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan pratik bisnis Xerox terhadap pesaing.

b)      Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas, keandalan produk dan biaya.

c)      Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang telah diamati serta diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang akan datang.

d)     Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan keterlibatan karyawan di setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.

e)      Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta fungsi komunikasi di semua tingkatan bisnis.

1.                  ORGANISASI

             Pada 9 divisi bisnis, yang telah di dukung oleh 3 divisi operasi konsumen geografis. Ke-12 unit ini dioperasikan tiga rumpun operasi. Fokus utama dari manajemen Xerox adalah pada letak tingkat manajemen bisnis, yang telah memperlihatkan hubungan keterikatan “efektif” antara pasar dan teknologi. Divisi ini mempunyai tanggungjawab untuk memuaskan konsumen.

FUNGSI KEUANGAN DAN PENGENDALIAN

             Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan. Yang anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari organisasi-organisasi operasiutama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai tujuan manajer senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut terhadap operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang lebih besar dari para eksekutif keuangan. 

           FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang berkelas dunia berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif mengetahui kelebihan dari FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai dewan dengar pendapat bagi pertimbangan atas kebijakan dan strategis. Dan FEC sercara aktif, telah memperkenalkan adanya pembangunan kepercayaan di komunitas keuangan Xerox.

ORGANISASI KEUANGAN

              Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen yang melaporkan secara langsung kepada manejer umum dari unit bisnis mereka masing-masing. Pemrosesan dokumen organisasi keuangan di Xerox merupakan matriks yang termodifikasi, organisasi multinasional dengan pengendali unit bisnisnya yang memikul tanggung jawab dan jelas dalam pelaporan ke-lini-an. Dalam divisi bisnis ini, mereka mempunyai tanggung jawab dan manufaktur produk untuk mengelola bisnis mereka ke seluruh dunia.

             Berikut ini adalah ikhtisar pemrosesan dokumen secara global organisasi operasional :

a)      Divisi Bisnis : Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah bisnis produk mereka diseluruh dunia.

b)      Operasi-operasi Konsumen Amerika :  Menyediakan penjualan atas jasa dan pelayanan atas adminitrasi konsumen di Amerika Serikat sesuai perjanjiandengan divisi bisnis.

c)      Rank Xerox Limited : Memasarkan dan melayani pemrosesan dokumen dan peralatan yang terkait di Eropa, Afrika, dan sebagian Asia untuk divisi bisnis. Badan hukum Rank juga mempunyai sebuah organisasi penjualan yang sangat maju dan fasilitas produksi utama untuk memasok perlatan ke berbagai negara lainnya termasuk Amerika Serikat. Manajer umum pabrik melaporkan langsung kepada CEO divisi bisnis atas produk dokumen kantor dengan ke-lini-an yang jelas kepada CEO Divisi Bisnis Rank Xerox.

d)     Operasi-operasi Konsumen Amerika : Memasarkan dan memberikan jasa produk-produk pemrosesan dokumen kepada divisi Bisnis di Kanada, Amerika Selatan dan amerika Tengah, Cina, dan Hong Kong. Dalam hal ini Xerox memegang kepemilikan mayoritas dan tanggung jawab manajemen..

e)      Pengembangan dan Manufaktur : Pada tahu 1992, fungsioperasi ini adalah untuk mengembangkan dan memproduksi produk pemrosesan dokumen.  Adanya tujuan pelaporan keuangan ekternal, Xerox mengikuti struktur hukum organisasi. Misalnya, Fuji Xerox yang merupakan perusahaan terafiliasi, dan Xerox hanya melaporkan hasil dari investasi kepemilikannya di Fuji Xerox.

PENGENDALIAN MANAJEMEN

             Sistem pengukuran di mulai dari proses perencanaan. Masing-masing dari unit operasi dalam sebuah Divisi Bisnis atau Divisi Operasi Konsumen yang mengembangkan renacana tahunan dan jangka panjangnya.

             Pengukuran-pengukuran tersebut merupakan kombinasi dari target operasional dan keuangan. ROA dan seperangkat statistik operasional merupakan alat pengukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan unit bisnis.

KASUS TERKAIT XEROX CORPORATION

A.    Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :

            Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana gambar di atas :

1.   Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan. Pada Xerox secara struktur organisasi terdiri dari :

a)      divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah-wilayah bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk dan mengelola bisnis.

b)      divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan pelayanan administrasi konsumen.

c)      kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam kontrak kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok ini jika pada fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90% dari output untuk kelompok bisnis tertentu.

d)     Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki manufaktur dan divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox.

2.     Manajemen Sumber Daya Manusia.

Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan strategi organisasi.

3.     Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara eksplisit maupun implicit membimbing tindakan karyawan.
Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.

4.     Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang digunakan.

B.     Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25% sedang pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan Xerox. Walaupun Xerox memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan dan pendapatan, Xerox juga mempunyai tujuan non financial yang kinerjanya dapat diukur, yaitu:

1.   jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.

2.   jumlah konsumen per wilayah.

3.   rata-rata pengiriman tepat waktu.

4.   tingkat waktu respon untuk jasa.

5.   tingkat kepuasan konsumen.

6.   motivasi karyawan.

C.     Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan persaingan yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan informasi (bisnis) terutama yang bersifat non potensial yang dapat dijadikan dasar yang kuat bagi pertimbangan strategi baru atau untuk menigkatkan kinerja perusahaan dalam persaingan. Dalam sejarah Xerox menggunakan strategi patok duga sebagaimana yang telah dilakukan Jepang terhadap produk Xerox. Xerox membeli mesin copy Jepang dan menganalisa melalui “rekayasa balik”. Xerox memahami bagaimana melakukan peningkatan besar dalam keandalan dan biaya mesin copy dari Jepang.

                 Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran Sistem Pengendalian Manajemen Xerox tersebut terdapat unsur-unsur kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu:

1.    Keselarasan tujuan (goal congruen).

Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerpx memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan

a)      Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.

b)      Adanya ukuran kinerja financial dan non financial.

c)      Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah ditetapkan sebelumnya.

2.    Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian manajemen.

            Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah:

a)      Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.

b)      mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman.

c)      Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.

3.   Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox Corporation terlihat pada beberapa hal :

1)      Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja. LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan.  pada LTQ terdapat tiga komponen utama, yaitu keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.

2)      Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan, diantaranya :

a)      Timbulnya sikap saling percaya.

b)      Penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.

c)      Adanya koordinasi dan pemecahan masalah.

                        Dari kedua hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan terlibat dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ. Dengan demikian terlihat betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian.
     



               Di Post Oleh :

      - Anggi Yulinda Sari ( 130910323 )
      - Diana Gustin N ( 130910307 )
      - Jumadiansyah ( 130910306 )